Процесс создания и предоставления решения

Многие компании пытались предоставлять своим потребителям решения и добивались на этом пути лишь ограниченного успеха. Они терпят неудачу потому, что не понимают, какая степень преобразования бизнеса требуется для создания и предоставления решений.

Усовершенствования приводят к тому, что вы делаете то же, что и прежде, но лучше, преобразования – к тому, что вы начинаете делать это иначе. Конечно, добиться кратковременного успеха можно, и не производя значительных перемен, однако в общем случае компании, намеренные перейти от продуктов к решениям, должны отважиться на преобразования.

Деятельность по продажам, маркетингу и распространению должна быть в большей степени ориентирована на создание ценности и в меньшей – на информирование о ней. Компания должна сосредоточиться не столько на продвижении продукта, сколько на помощи потребителям, которые его покупают и используют. М. Хаммер писал: С точки зрения потребителей, компании существуют лишь для того, чтобы создавать для них ценность и предоставлять им результат.

Тем не менее во многих компаниях за реальное создание ценности и ее предоставление потребителям никто конкретно ответственности не несет. Тщетно было бы искать здесь людей, которые добросовестно выполняют заказы потребителей с начала и до конца, наблюдают за новыми продуктами от зарождения их концепции и до ее реализации или просто занимаются решением проблем потребителей.

Вместо этого работа по созданию нужных потребителям результатов разбивается на части, которые распределяются по разным отделам и подразделениям.

В таких компаниях сотрудники, менеджеры и подразделения старательно делают отдельные шаги, ведущие к созданию нужного потребителям результата, однако никто не рассматривает все эти шаги как единое целое. Один человек принимает звонок от клиента, другой собирает необходимую информацию, третий решает, что нужно сделать, четвертый это делает, но процесс в целом никто не отслеживает.

Эти компании…

страдают кризисом процесса. Хаммер и Чампи определяют бизнес-процесс как «набор видов деятельности, который использует на входе один или несколько ресурсов и дает на выходе потребительскую ценность» .

Основные процессы определяют лицо компании и выделяют ее из числа других.

Для организации, перешедшей на решения, основными процессами являются их создание и предоставление.

Уже существующие процессы могут потребовать реорганизации, может возникнуть необходимость создания новых субпроцессов.

В прошлом отдельные компании не особенно выиграли от реорганизации процессов и прониклись скептическим отношением к самому подходу.

Другие, напротив, обнаружили, что решения могут создаваться и предоставляться только с устранением искусственных разграничений между различными видами деятельности (или введением новых) либо упрощением их передачи в другие руки (то есть полным устранением разграничений).

В 1980-х и 1990-х годах программы реорганизации были направлены на совершенствование процессов проектирования продукции, ее технической разработки и производства.

В конце 1990-х годов многие компании приступили к реорганизации процессов управления отношениями с потребителями. Нед Лаутенбах, старший вице-президент, отвечающий в IBM за продажи и обслуживание на мировом уровне, так прокомментировал роль, которую процесс играет в управлении потребителями: ?