Использование вопросов и навыков слушания

Кеннеди прекрасно умел задавать вопросы. Он извлекал из этого два явных преимущества.

Во-первых, он не ограничивал себя в выборе вариантов решений, поскольку не раскрывал ни своих планов, ни своих мыслей.

Он, по-видимому, считал, что таким образом угасит в своих подчиненных дух диалога и принудит их соглашаться с собой.

Во-вторых, его вопросы заставляли членов Комитета ставить под сомнение многие вещи, казавшиеся им очевидными. Кеннеди понимал, что правильно поставленный вопрос резко активизирует работу консультантов, заставляет их задуматься и об ответе, и о тех причинах, по которым руководитель задал этот вопрос.

Декларативные заявления лидера, напротив, требуют от советника внимательно слушать и соглашаться. С помощью бесчисленных вопросов Кеннеди желал убедиться, что ни одно из предлагаемых действий США не будет неправильно интерпретировано советским руководством и не вызовет эскалацию кризиса.

Он считал, что если Хрущев ощутит себя загнанным в угол или публично униженным, кризис не удастся закончить. Вопросы Кеннеди заставляли всех членов Исполнительного комитета ставить себя на место своих московских визави.

Можем ли мы быть уверены в том, что Хрущев понимает: мы действуем, исходя из необходимости защищать свои национальные интересы? Достаточно ли было у русских времени, чтобы осмыслить наши последние действия?

Не сочтут ли они очередной наш шаг провокацией? Решат ли они предпринять какие-либо действия для «сохранения лица»?

Не толкаем ли мы их за те пределы, которые они сами для себя допускают? По мере развития кризиса стало очевидно: основная задача президента США — убедить Хрущева, что США действуют строго в рамках защиты своих национальных интересов и не желают унизить СССР в глазах мировой общественности.

Уже после кризиса он сказал: «Ядерные державы не должны доводить свое противостояние до точки, за которой их противник стоит перед выбором между унизительным поражением и ядерной войной». На самом деле, Кеннеди мог бы просто объявить членам комитета о своей позиции и потребовать от них сформулировать пути ее воплощения в жизнь.

Но вопросы, которые он ставил, были одновременно и проверкой разумности этой позиции и реальной приверженности советников позиции президента. Какие уроки можно извлечь из опыта управления кубинским кризисом?

Таких уроков пять. • Кеннеди практически с самого начала понял, что не в состоянии найти адекватный ответ в одиночку и что он нуждается в рекомендациях.

• Он создал комитет как средство организации консультативной сети, которая бы отвечала требованиям момента и его собственному стилю управления.

Он нуждался в свободном обмене мнениями для того, чтобы решить задачи получения и анализа информации, проверки собственных выводов и создать в группе атмосферу, которая сохранялась бы даже в его отсутствие. • В группу были включены два человека, которым Кеннеди полностью доверял (его брат Роберт и Тед Соренсен).

Именно они были его глазами и ушами и направляли работу комитета в отсутствие президента.

• Кеннеди приложил все силы, чтобы в ходе заседаний группы были оглашены различные точки зрения, а процесс выработки решения не стал формальностью и способом подведения общего мнения к неким заранее запланированным итогам.

• Он весьма умело использовал вопросы, чтобы определить, какие варианты действий возможны, и подтолкнуть своих советников к прямому и честному обмену мнениями.

Президент имел практически неограниченный доступ к пулу способных людей из числа своего окружения, и Кеннеди воспользовался этой привилегией, чтобы включить в состав комитета тех, кто мог помочь ему выбрать наилучший вариант действий и/или наилучшим образом воплотить принятое решение в жизнь. Комитет в течение всех двух недель своей работы практически полностью поглощал время и силы и самого президента, и своих ключевых членов.

При этом Кеннеди был настоящим стратегом в плане степени раскрытия собственных планов и выводов, по-разному выстраивая процесс коммуникации с консультантами на различных этапах кризиса и будучи до конца откровенным только с братом Робертом и Тедом Соренсеном.

В то же время он требовал от членов Комитета гибкого, но предельно логичного осмысления ситуации, оставляя за собой право вынесения окончательного решения.

Некоторые моменты работы созданной Кеннеди группы типичны только для госструктур, но из работы этой консультативной группы можно извлечь достаточно уроков, которые могут оказаться полезными любой организации при принятии решений в кризисный период.

Все три фактора, которым посвящен следующий раздел, явно просматриваются и в работе Комитета.